КЕЙС ПОДБОР И ВНЕДРЕНИЕ CRM-СИСТЕМЫ ДЛЯ ОПТОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ #B

Состав компании #B
выглядел так:

Два руководителя
(один в КЛД, другой в МСК)

Отдел снабжения (только Калининград)

Два отдела продаж (один в КЛД, другой в МСК)

Служба монтажа (только Москва)

Почти 30 сотрудников

01

02

03

04

05

Нам потребовалось около недели постоянного присутствия в офисе компании #B, общения с отделами, изучения способов работы. Мы с головой погрузились в жизнь фирмы, став ее неотделимой частью. В этот момент мы сделали вывод, что задачей №1 будет:

АНАЛИЗ

ОПТИМИЗИРОВАТЬ ВСЕ ИМЕЮЩИЕСЯ ПРОЦЕССЫ И ТЕМ САМЫМ СОКРАТИТЬ ИЗДЕРЖКИ

Также были выявлены следующие проблемы:

Плохая обработка входящих заявок: потери по клиентам составляли около

Отсутствовала общая клиентская база, вместо нее было множество таблиц, находящихся в индивидуальном доступе у разных менеджеров и отделов

Низкая производительность труда. Централизованный контроль за персоналом достигался глобальной вовлеченностью руководства во все процессы

27%

На первом этапе после глубокого анализа задач мы выбрали для компании систему АмоCRM и начали подготовку к внедрению.

1 Шаг

Перенос всех клиентских баз в Амо

2 Шаг

Создание профилей сотрудников с разграничением прав и обязанностей

3 Шаг

Интеграция Амо с 1с и объединение карточек по сделкам с информацией по платежам

4 Шаг

Интеграция с Гугл Диск для хранения документации, с разграниченным доступом к данным. И самое важное – хранилище было связано с каждой конкретной сделкой индивидуально

5 Шаг

Перенос всей коммуникации по сделкам и лидам внутрь Амо, непосредственно в карточки сделок. Создание общего чата для обсуждения разных тем

6 Шаг

Интеграция с IP-телефонией

7 Шаг

Обучение персонала. Присвоение квалификационных баллов для сотрудников, работающих в CRM-системе, для отслеживания эффективности. Об том чуть позже более детально

Мы включили для сотрудников показатели KPI – балльную систему, четко отражающую моменты, где менеджер работает с системой неверно. Например, забывает о сделках или ставит неверные дедлайны коллегам. Промежуточная аттестация показывает, какой блок или процесс в системе меньше всего понятен команде. Выявляет тех, кто осваивает работу медленнее, и тех, кто иногда даже бойкотирует новые способы и механики, считая, что «раньше было лучше», а главное привычнее. С такими проблемами мы также часто имеем дело. Для повышения интереса к внедрению у сотрудников были придуманы стимулирующие премии по итогу месяца, на основе полученных баллов.

К большому сожалению, сотрудники компании часто сопротивляются инновациям, считая их сложными и ненужными. Но на этапе обучения мы работаем с возражениями и очень логично даем понять, зачем нужна CRM. И если в компании большое количество сотрудников, где результат одного прямо влияет на зарплату другого, введение системы подсчета ключевых показателей просто необходимо. Однако, у нас были прецеденты, когда компания, сотрудники которой были заточены на продажи и высокую зарплату, приняли внедрение CRM с неописуемым восторгом и даже устроили соревнования по количеству набранных баллов. Руководство компании, конечно, такую активность значительно поддержало финансово.

Важной частью работы было создание кардинально новых регламентов и механизмов взаимодействия между отделами и сотрудниками.

Чтобы найти узкие места и «стопы», выявить этапы со сбоями, мы создали для компании #B многозадачную и очень длинную воронку продаж, где выделили короткие этапы, квалифицировали лиды. Самым важным «стопом» оказался документооборот. Его механика была сложной, особенно в рамках индивидуальных заказов.

После перевода всех чатов внутрь Амо и присвоения сделкам по индивидуальным заказам определенного тега, руководитель был освобожден от ежедневного мониторинга почтового ящика. Все, что требуется сейчас - просмотреть сделку по тегу. И внутри карточки сделки проанализировать ход работы - в одном месте, а не в десятке различных таблиц, да и еще на почте. Директор в сделке ставит визу и в производство летит готовая заявка со всеми параметрами не через 3 недели, а спустя 3-4 дня.

В работе появилась объективность – все задачи обрели дедлайн и исполнителя. Была исключена неверная постановка дедлайна, т.к. мы регламентировали каждый бизнес-процесс и создали под них типы задач. При этом для каждого процесса дедлайн установлен регламентом, и менеджер должен его знать. Все вопросы обсуждаются внутри сделки - в итоге снизилась напряженная обстановка, уменьшилось число конфликтов. Смешно, но правда! На дверях бухгалтерии в течение трех лет висела табличка: «Продажникам вход запрещен! Штраф 500 рублей!». После внедрения CRM-системы табличка сменилась на «У нас есть обогреватель, заходи!».

02

Работаем
над задачами

Исполнение такой заявки длилось около 2-3 недель. Например, менеджер получал от клиента данные, переписывал эти данные в форму, утвержденную в компании, потом отправлял эту форму в отдел снабжения, ставя в копию обоих руководителей, далее отдел снабжения делал расчет и отправлял обратно счет, и опять, в копии были оба директора компании. Жуткая масса писем ежедневно проходила через почтовый ящик руководителя, менеджер был погружен в расчеты, ненужные обсуждения в сотнях чатов и длительные согласования. Ситуация патовая, согласитесь! Или вы уже думаете, что мы пишем о вашей компании?